Представляю еще один чек-лист:
Перечень точек роста для процессного производства.
Этот документ не окончательный и не полный, но его применение уже ускоряет и упрощает работу с дорожной картой цифровой трансформации для процессного производства в чем ограничение? все-таки процессная производство слишком разная, есть существенное отличие у рецептурного и непрерывного производства, безусловно есть опыт
00:27
успешной цифровой трансформации, который не был рассмотрен при составлении этого документа. Но он развивается и дополняется по мере практики его применения. И уже сейчас он может ускорить эту работу, потому что включены действительно очень важные моменты. Он может упростить эту работу, структурировать ее и синхронизировать взаимодействия между разными участниками проекта цифровой трансформации. А это основные потери и задержки любого крупного процесса.
00:55
Чем точнее согласованы цели, чем плотнее синхронизированная работа, тем лучше будет результат для всех сторон. Кто разрабатывает программу цифровизации, кто будет ее реализовывать и кому с ней работать на реальном производстве на всех уровнях исполнения и топ-менеджменту, и линейному руководству, и исполнителям на рабочих местах. Что предлагается? Что мы соберем? Приоритеты ключевых специалистов. Здесь указаны основные из них. Это представитель высшего руководства.
01:25
Без этого цифровая трансформация практически невозможна. Это представитель службы главного механика. Любое производство – это сложное оборудование. Любое производство представляет технологию и тех, кто ее обеспечивает. На многих предприятиях, особенно крупных, есть профильные подразделения развития производственной системы либо цифровой трансформации, либо и того и другого. И обязательно представители тех, кто отвечает за производство сейчас
01:54
и кому отвечать за результаты производства в будущем, при том, что некоторые вещи будут реализованы, а некоторые отклонены. Невозможно заниматься всем, и предлагается вот такой способ определить, чем заниматься в первую очередь, а что отложить. От каждого специалиста мы собираем 3 вида отметок. Плюс, если специалист считает мероприятия по этому пункту приоритетными, то есть самыми важными, минус, если он считает, что это можно отложить, что там и так все хорошо.
02:23
И знак вопроса, если вопрос важный, но он требует разбирательства. Что специалист настаивает на углубленном рассмотрении подхода к этому направлению. Что существенно, что каждый специалист ставит не менее трех отметок. Но какой же он специалист, если нет хотя бы трех пунктов, где он считает цифровизацию целесообразной. Если такой человек найдется, то либо он знает больше всех, либо он бойкотирует цифровизацию. И нельзя позволять отмечать слишком много пунктов.
02:52
Мы рекомендуем ограничиться двенадцатью. Нельзя заниматься сразу всем. Это во-первых. А во-вторых, быть всегда за «все хорошее против всего плохого» это тоже такой способ уклониться от ответственности. Тем, кто готов глубже окунуться в команду образования, советуем еще и пронумировать приоритеты. Когда один человек ставит самому важному, два второму по значимости, соответственно три самому важному из оставшихся пунктов и так далее.
03:22
Это несколько усложнит рикингование, но сделает инструмент более точным. А сейчас какие же пункты включены в эту версию документов? QR-код указывает на раздел учебного курса. Там можно скачать PDF-версию этого документа. Там же будут обновления, когда будет целесообразно их опубликовать. А сейчас какие пункты мы решили включить в первоначальное рассмотрение? Для начала это направление развития по планированию диспетчеризации.
03:51
Это самая сложная часть, но одновременно и самая важная. Например, можем ли мы электронно разнести объемы по переделам? Для процессного производства пропускная способность переделов разная. К тому же продукция переходит с передела на передел с некоторыми потерями. И очень важно, позволяет ли цифровая система разнести требуемые объемы по переделам? Для примера рассмотрим производство медного кабеля. То есть если мы понимаем
04:20
нам нужно отгрузить сколько-то там километров медного кабеля, то можно заблаговременно просчитать. Мы знаем производительность машины по протяжке, по нанесению изоляции, мы можем рассчитать к какому времени какой объем проволоки нам понадобится. Вряд ли какой объем заготовок нам понадобится, а это уже будет больше объем и на том переделе будет другая пропускная способность.
04:49
какое-то количество катодной меди, следовательно, к электролизу должно быть готово еще большее количество анодов, мы потеряем минимум 5%. Таким образом, мы можем посчитать, сколько нам понадобится черновой меди, сколько для этого понадобится переработать уруды и какому сроку надо ее добыть. Каждый раз этот объем будет возрастать. И естественно, обещая какое-то количество или планируя его произвести про запас,
05:18
Мы должны учитывать мощность каждого передела, буферные запасы, понимая, что производительность передела может быть ограничена не только его производством мощностью, а еще и ресурсами, в том числе трудовыми, в том числе временем доступности оборудования, может быть вспомогательными процессами, даже емкостью промежуточных накопителей. Все эти величины, как правило, известны, коэффициенты их пересчета тоже с достаточной точностью.
05:47
но высчитывать каждый раз очень трудоемко. Поэтому очень хорошо, когда планируя выпуск конечной продукции, мы можем тут же наложить это объемы на переделы и увидеть, реальные ли наши планы, либо их надо чем-то переподкреплять, то есть запасом по времени, то есть сдвинуть этот заказ вправо на более поздний срок, либо увеличением мощности на каких-то переделах, либо привлечением сторонних ресурсов.
06:15
ну или с тащением промежуточных запасов. Итак, специалисты отмечают, считают ли они этот пункт важным. Может быть, он уже шикарно реализован и они эту срочку пропустят. Может быть, наоборот, неразбериха в планировании и нереальные планы настолько достали всех, что это будет самым популярным пунктом. Проще это выяснить на практике. Поэтому переходим к следующему пункту. Наложение требуемых объемов на свободные мощности, с учетом их поддержки ресурсами доступности.
06:44
и так дальше. Сформированы ли у нас метрики оптимизации плана? Для того, чтобы рассчитать план автоматически или просто судить о том, какой из вариантов плана лучше, сначала нужно договориться о метриках эффективности этого плана. Простая и понятная метрика – это коэффициент загрузки оборудования. В идеале, все наше оборудование работает всегда и зарабатывает нам ебидду. Но так бывает не всегда. Пропускная способность оборудования разная, его
07:13
потребность в обслуживании тоже разная. В общем это не простая метрика и может быть кто-то из специалистов считает рассмотрение этого направления особо важным. Ну соберем метки увидим. График выполнения заказов. На некоторых типах производства, когда у нас есть хороший запас по себестоимости, либо монопольное положение на рынке, критерием планирования может быть выполнение заказов срок. Как правило это приводит к ухудшению других показателей.
07:42
но зато усиливает рыночные позиции и отношения с партнерами. Возможно и другие критерии плана, например максимально нежное обращение с критическим оборудованием, если у нашей технологии есть бутылочная горлышка. Может быть это экологическая нагрузка или мощности по переработке отходов, что важно для многих процессных производств, особенно в металлургии, в фармацевтике. Может быть критерия это максимальное использование какого-то дефицитного компонента.
08:12
а с импортозамещением сейчас вообще не понятно, что дефицит, что не дефицит. В общем, специалисты могут предложить какие-то свои критерии для оптимизации плана. И при развитии системы автоматического планирования сразу полегчает. Потом мы рассматриваем задания на производство. Выдаем ли мы их только в электронной форме? Я сейчас не про дефицит бумаги говорю, это тоже себе параметр. Но...
08:37
Это один из приоритетов цифровизации, что все задания должны выдаваться в электронной форме. Тогда мы можем приблизиться к полному контролю ресурсов и к работе в реальном времени, чтобы вся наша информация станет достоверной и адекватной. Может ли наша автоматизированная система контролировать, что у нас все задания выдаются до начала работы? Выдача и учет производственных заданий задним числом – одна из самых широких дверей ватт. И мы можем вынести этот пункт в приоритет. Достаточно эффективно.
09:06
показывает себя электронный контроль над обеспеченностью заказов. Есть какая-то вероятность, что обеспечение появится вовремя, но может и не появится. И хорошо бы, чтобы наша автоматизированная система это контролировала. Будем ли мы реализовывать в автоматизированных системах какой-то подход к автоматизации диспетчирования заданий на производство? Здесь указано DGIMRP, самая модная, но не единственная методология оптимизации потока заданий.
09:35
Процессом производства работа с очередностью заданий сильно отличается от дискретки, потому что сама очередность заданий достаточно жестко определена технологическими процессами, а вот работа со сроками гораздо сложнее, взаимозаменяемость оборудования практически никакая, возможность маневрировать аутсорсом и покупными компонентами тоже невелика, и хорошо бы это автоматически рассчитать.
10:01
Например, в каких случаях нам целесообразно жёсткая операция на ресурсы внутри холдинга, а где возможно стоит их приобрести со стороны, что неправильно и неудобно, но может погасить какие-то локальные сбои по цепочке. Позволяет ли наша система планирования выявлять узкие места и критическое оборудование? На большинстве этих процессов это очень приоритетная задача планирования. Вычисление дефицитов, то есть определение достаточности запасов
10:29
и сколько чего нам не хватает в том числе и какой уровень нам надо поддерживать страховых запасов может быть в силу сезонности технологий может быть силу разной порционности переделов может быть создать запасы после критического оборудования если у нас есть оборудование которое может сломаться в непредсказуемый момент в общем хорошо когда есть страховые запасы это убирает многие болезненные риски
10:56
страховыми запасами надо управлять и проще это делать в цифровой форме. Ну и контроль обеспеченности заданий по доступности оборудования производительность его известна, плановые ремонты и среднее время простое в аварийных ремонтах тоже можно предсказать с какой-то вероятностью какой-то точностью. Производительность оборудования тоже не бесконечна, на разных переделах она разная, очень мало процессов имеют равномерный
11:24
ламинарный поток по жизненному циклу продуктов. У нас могут ограничивать запасы какого-то сырья, каких-то критических компонентов, производственного персонала какой-то квалификации, в том числе с учетом сменности отпусков и всего такого прочего, даже сезонной заболеваемости, а также праздников, сборов в школу, садово-огородных работ. И еще есть много факторов, влияющих на доступность персонала. На некоторых переделах
11:52
ограничивающим является персонал, производящий переналадки или обслуживание оборудования. А может быть специалисты считают существенной помехой в работе отсутствие норм информации и организации электронной библиотеки, а также привычки ей пользоваться. Может просветлить наше будущее. Для многих производств со сложной логистикой поставок цельсообразно вынести цифровизацию этого направления в отдельный проект.
12:19
Может быть специалисты считают это приоритетным, а может быть нет. Может быть и такое, что это не актуально, когда весь производственный перегел в пределах одной промплощадки. Какие возможности нашей системы планирования по реакции на отклонения и устранение инцидентов? Не исключено, что мы строим шикарные планы, но их тут же интерпедируют какие-то коллизии. Возможно, что для нашего производства контроль отклонений – приоритетная задача. Стоит ли нам заводить отдельный APS?
12:49
Возможно, это сильно улучшит нашу производственную систему. А может быть и нет, если у нас плановики хорошо справляются с планированием и строят оптимальные планы. Им нужны только вспомогательные инструменты, визуализация и передача данных. И если мы решили таки, что система планирования нам нужна, то хорошо бы сформировать и требования к ней, хотя бы основные. Например, планирование с учетом обеспечиванности заказов, с учетом наличия дефицитов.
13:19
или реакции от служб снабжения. Возможно, что пересчет планов в случае изменения состояния ресурсов. В каком виде система планирования акцентирует риски, то есть не просто строит планы, а еще и подсказывает, по каким причинам и как быстро этот план навернется. Возможно, что планировать надо с учетом очередности по срочности. И может быть наша система планирования должна просто минимизировать отставание производства.
13:47
А может быть планировать так, чтобы заказы первого уровня выполнялись как можно точнее, а все остальные как получится. Иногда бывает два уровня, суперважные и просто заказы. Иногда три, то есть обычные, приоритетные и фоновые. Иногда пять, обычные, срочные, супер срочные, неважные и вообще неважные. Но больше пяти уровней срочности я не встречал. Иногда надо фирмировать очередь заданий так, чтобы минимизировать переналадки.
14:16
Причем желательно рассматривать этот подход как можно шире, что переналадка это не только, допустим, изменение технологии на другой вид продукции или использование других компонентов, а допустим пересменка, вызывающая существенные потери, заправка автотранспорта, очистка и промывка оборудования, санитарная обработка, смена операторов, отбор проб и так дальше. Очень важная тема это реестри применимости.
14:45
Это тема отдельного разбирательства, но для большинства производственных систем это дает существенный эффект, если мы ограничиваем перечень применения всяческих видов ресурсов, вплоть до того, что все офисы красим корпоративные цвета и проще поддерживать запас краски или подкрашивать, и вплоть до того, что сужение номенклатуры применяемых компонентов, инструментов, реактивов очень резко повышает качество и точность экспертных систем.
15:15
Потому что параметры для одного вида инструмента или для одного вида реагента не всегда эти данные коррелируют с результатами применения другого реагента. А может быть наоборот, для дефицитных ресурсов системно предложить допустимые виды дженериков. Это основные направления по развитию цифровизации, планированию диспетчеризации. Буду благодарен, если специалисты предложат свои дополнения. А сейчас переходим к разделу технологической подготовки.