Всем здравствуйте! Сегодня мы продолжаем курс видеосеминаров, посвященных цифровой трансформации. И, как обычно, мы взяли на один урок одну тему, согласно нашей программе. Программа будет опубликована на сайте Orgpm в ближайшее время.
Один геймер бросил программирование и ушел в бизнес и политику. Через пару лет он вернулся к своей программистской работе, и другу - геймеру рассказывает:
Ну, бизнес, говорит, обычная стрелялка, говорит, политика – обычный квест. А ты говорил стратегии и стратегии.
00:32
Так вот, сегодняшняя тема – это стратегия цифровой трансформации. То есть, каким способом лучше провести цифровизацию производства, чтобы получить минимальными затратами максимальный результат. Ну и, в первую очередь - выиграть сроки, а заодно и бюджет. Итак, направление автоматизации.
00:59
Меня, как обычно, зовут Игорь Третьяков и представляю я "Экстенсив-Автоматизацию" - разработчика программного обеспечения в сфере управления производством. Мы сегодня первый раз проводим видеосеминар в Zoom. Это очень модная в Кремниевой долине платформа. Поэтому я прошу прощения, если будут какие-то накладки. Но я думаю, все будет хорошо.
01:20
Это всем знакомая пирамида. Кто был на моих семинарах, те знают насколько я не люблю пирамиды. Но есть такая версия, что автоматизацию можно провести за три простых шага. Это внедрить ERP, внедрить мест-систему, развернуть скаду и все будет работать. Но эта дорога усеяна костями IT-директоров и их седыми вырванными волосами. Если кто знает, кто успешно провернул так цифровую трансформацию, я бы хотел на это посмотреть.
01:49
у нас несколько другой путь. То есть мы каждый раз, когда делали какую-то систему для какой-то завода, мы анализировали, что получилось, что не получилось, что было хорошо, что было плохо, и обнаружилось, что автоматизация может идти из нескольких путей. Но это, как уже говорилось, со стороны внедрения ERP. Когда вы свои заказы пытаетесь сначала оцифровать в укрепленных величинах, потом вы попытаетесь детализировать эту схему.
02:17
и таким образом отстроить пирамиду сверху вниз. То есть вы каким-то образом должны держать в воздухе пинхаус, пока вы под него подведете стены, а когда у вас готовы стены, еще потом под это подводить фундамент. Ну, как-то так. То есть этот путь оказался очень затратным, очень трудоемким. Он характерен двумя вещами. Что каждый раз вам приходится начинать на каждом уровне все как будто сначала. Второй вопрос, что когда вы идете сверху, вы загоняете вниз. Всякие недоразумения.
02:44
И те бесы, которых вы должны изловить, они спускаются все ближе к оборудованию. И иногда даже заводы существуют в двух парадигмах. То есть в ERP начальство видит ту картину, которую они строят, а цех живет по своим законам, по своим каким-то правилам и по своим каким-то операциям. Второй путь – это идти от цифрового двойника. Это очень перспективная технология, если у вас есть хороший цифровой двойник. Я уже ссылался на Алексея Ивановича Боровкова.
03:13
специалиста по цифровым двойникам. Кроме того, успешных примеров по этому пути будет больше. То есть автоматизация со стороны цифрового двойника характерна чем? Что если у вас есть мощная технологическая служба, то как правило она использует дорогущие специализированные ПО. Это конструкторская либо технологическая ПО, в зависимости от типа производства. Это люди, которые привыкли жить в цифре, они оцифровывают ваш продукт.
03:40
и на базе цифрового продукта вы пытаетесь отстроить цифровое производство. То есть примеров таких немного, но в связи с тем, что конкуренция сложных технологических продуктов заставляет предприятие автоматизировать технологический контур, таких примеров, я думаю, будет больше. Третий путь, который мы выбрали в результате анализа своей деятельности и примеров своих клиентов,
04:03
Это что начинать надо с самого низа, то есть первичного потока производства, и первую очередь взять под контроль машинные данные. В том числе это привело к тому, что из русских разработчиков мониторинга мы единственные, кто пришел к этому системно. То есть внедряя местсистемы, мы поняли, что ключи джит машинных данных. Если остальные системы зародились как бы по случаю, то мы пришли к этому с точки зрения местсистемы.
04:27
Итак, три направления автоматизации. То есть со стороны ERP – разузловывать и детализировать заказы, следить за их выполнением. Со стороны продукта, то есть оцифровать продукт и пытаться на его основе строить цифровое производство. И со стороны первичных производственных данных. Формально существует еще четвертый путь, который пытается реализовать. Это сделать некий искусственный интеллект, которому скормить все данные, и он сам чего-нибудь нарешает и будет управлять производством. Но пока что успехи более чем скромные.
04:57
Когда мы рассматриваем уровни функционала, то что мы видим? Самый верхний уровень это руководство предприятия, которое оставит ему цели, которое определяет для него задачи. И отойти системы, им в первую очередь нужна аналитика и визуализация. Они хотят видеть ситуацию в реальном времени, они хотят понимать, что происходит, они хотят проводить какую-то сложную аналитику, использовать для того, чтобы видеть какие-то взаимосвязи.
05:25
и желательности предсказать, как будет развиваться ситуация в будущем. Потом это менеджмент, который должен все идеи руководства, все цели руководства превратить в конкретный алгоритм, превратить в конкретные производственные задачи и обеспечить их выполнение. Это те люди, кому нужен процессный функционал, и кто должен следить за отклонениями, то есть наладить правильно процессы, то есть как будет, когда все идет так, как нам надо, и обработать отклонения.
05:53
То есть что будет происходить, если что-то пошло не так, как нам надо. А мы понимаем, что это люди уже работают не по-честному с технологиями, с заданиями, они отвечают за обеспечение производства, им нужен функционал диспетчеризации для того, чтобы они могли маневрировать в пределах производства. Следующий уровень – это конкретные исполнители на рабочих центрах, то есть это люди уже, собственно, на уровне цеха, которые должны все это, собственно, выполнить.
06:18
У них уже есть, как правило, регламенты, то или иное степень детализации, то или иное степень оцифровки. Иногда это цифровые регламенты, цифровые технологии, иногда это бумажные или даже укусные указания. Иногда идет расчет на то, что работники сами знают, как надо выполнять их работу, то есть, исходя из прошлого опыта. Ну, так или иначе, исполнители – это те, кто непосредственно выполняет работы. Им уже нужен функционал, который поможет им выполнить эту работу быстро и правильно.
06:46
и понимать, что нужно делать, если что-то пошло не так. И понимать, что нужно делать, то есть какую-то последнюю сеперацию, то ли это маршрутные карты, то ли это технологические карты, то ли это аморецептурные карты и так дальше. И уровень оборудования. Это уже, собственно, там, где выполняются прямые команды, где выполняется работа. Потому что большинство производства сейчас автоматизировано, оборудование имеет какие-то системы управления.
07:13
И там уже нам нужен функционал, чтобы видеть эти параметры, видеть эти операции, в каком они состоянии, что производится, что не производится, что производится вовремя, что производится не вовремя, что производится с отставанием, то есть какие заказы продвигаются, какие застряли, и где соблюдается технология, где технологии не соблюдается. То есть какие операции выполняются по технологии, мы можем рассчитывать то, что там качество будет с заданными параметрами,
07:42
нужное нам качество. Там, где у нас есть отклонение технологии, естественно, там вероятность брака гораздо выше. И здесь мы уже должны иметь функционал, который обрабатывает сигналы, который замеряет физические значения, который может передавать сообщения между машинами и людьми, между разными сотрудниками, и в том числе, межмашинное взаимодействие, когда сообщения передаются от одного оборудования на другое.
08:08
И это не только контрольное оборудование, вернее это имеется в виду не только оборудование, которое собственно исполняет, это и транспортное оборудование, это и контрольное оборудование, измерительное, испытательные стенды и т. д. Все оборудование, которое есть на предприятии практически, в том числе и оборудование, которое обеспечивает параметры следы. В результате мы разбили для себя это еще на несколько уровней. То есть что так, как мы уже говорили, что мы начинаем снизу.
08:36
То есть мы пытаемся взять под контроль данные и соборудование. Для этого мы подсоединяемся ко всем умеющимся контроллерам, либо добавляем там, где это даст нам возможность нужные параметры технологически контролировать. Для этого разрабатываются и либо получаются от производителей необходимые драйверы, для того чтобы информационная система предприятия могла подключаться к этому оборудованию. Таким образом мы каким-то способом собираем данные и соборудование.
09:04
Потом мы должны превратить их в события и состояния, то есть понятные людям. То есть выполняется какая-то операция, что произошло, то есть остановился станок, либо идет загрузка технологии, либо выявлено нарушение технологии, то есть уже перевести язык машин на язык людей, на язык производства. И в том числе мы должны обеспечить взаимодействие персонала на этом уровне.
09:26
какие-то автоматизированные рабочие места, которые обеспечат взаимодействие исполняющего персонала и производственной системы. Естественно, если мы выявили операции, мы можем уже их учитывать, считать количественно, и можем их отнормировать и понимать, то есть что уже установить какие-то нормы и понимать, что у нас вовремя, что у нас идет с задержкой, что у нас соответствует нашему плану, где идут отклонения от нашего плана. И тогда мы уже можем...
09:54
задействовать функционал, который управляет этими операциями и заданиями. Выдавать задания на рабочие центры, контролировать, как это задание выполняется, реагировать как-то на результаты его выполнения и так дальше. И здесь мы должны обязательно уже задействовать операции техобслуживания, потому что они влияют на проходивание производственных операций, на готовность оборудования выполнять собственные команды и производить продукцию. Операции техобслуживания являются первичными.
10:22
Потому что сначала вы планируете ТАИР, потом в то время, в которое вам оборудование доступно для производства, вы уже планируете туда, размещаете, вы даете задания на какие-то производственные операции. И здесь у вас уже появляется сменно-суточное задание. То есть вы можете задействовать функционал, относящийся к сменно-суточному заданию. То есть это когда у вас понятно что, когда и кто сделает, когда вы видите загрузку оборудования согласно этим заданиям.
10:49
когда вы видите подкрепление, то есть персоналам, кто выполнит эти задания, когда вы можете видеть уже все операции, в том же операции техобслуживания, в том же свободное время, которое вы можете еще дополнительно загрузить, и видите какое время будет занято операцией. Это по-прежнему местный уровень, и тогда вы уже можете управлять заказами, то есть как-то их изменять, объединять.
11:12
дробить и так дальше. И здесь вы можете уже видеть сроки, когда приблизительно вам ожидать выполнения этих заказов. И если на этом уровне у вас все хорошо, то вы можете перейти к диспетчеризации. То есть уже эти заказы сдвигать, если их можно попозже, либо наоборот, сдвигать их влево, если у них повысился приоритет. Вы можете их объединять или разъединять в зависимости от интереса производства, в том числе переназначать между рабочими центрами.
11:40
то есть практически полностью реализовать местный уровень, то есть исполнительную систему производства. И вот здесь вам нужно взять под контроль все отклонения, то есть в результате диспетчеризации вы должны понимать, что делаются заказы вовремя или нет, пришло время взять под контроль отклонения. Вам нужен функционал, который будет следить за тем, что если что-то пойдет не так, и дать вам возможность на это отреагировать и вернуть производственную систему опять в свое исходное состояние.
12:07
Вот тогда вы уже можете задействовать функционал автоматизированного планирования. Планирование у вас будет и раньше. Естественно, вы не можете работать без какого-то плана, без какого-то видения своего будущего. Но пока вы не научились управлять операциями, пока вы не научились управлять заданиями, пока вы не сформировали хотя бы приблизительные нормы длительности операции, пока вы не взяли под контроль, не оцифровали все свои ресурсы, в том числе…
12:34
производительность оборудования и навыки людей, которые работают на этом оборудовании, автоматизированного планирования у вас не получится. Потому что для того, чтобы работали планировщики, неважно, это реактор или это наш миссконтрол, чтобы работали автоматизированные планировщики, вам надо, то есть чтобы все операции управления заданием были к тому времени уже автоматизированы и, самое главное, прозрачны для вас. Не обязательно исполняться автоматически, но не должно быть прозрачным. То есть если вы планируете, вы должны видеть длительность этой операции.
13:04
и кто когда это сделает. Это уже относится к уровню ERP, и на этом этапе вы должны оцифровать все ресурсы, для того, чтобы ваше планирование было эффективным, чтобы оно соответствовало реальной картине производства, и чтобы этот план мог быть эффективным и достоверно выполнен на производственном уровне. Тогда вы можете уже задействовать системы, которые позволяют оптимизировать планирование автоматически.
13:29
Это либо специализированные системы, либо они являются частью планировщиков. И самое главное, к этому моменту вы должны сформировать критерии оптимизации. То ли вам надо делать быстрее, то ли снизить сроки, то есть либо снизить себестоимость, либо минимизировать незавершенку. То есть согласно каким критериям вы будете автоматически оптимизировать свои планирования. То есть это приблизительно те шаги, как можно прийти от…
13:55
производственного потока до полностью автоматического планирования производства. В том числе на этом этапе именно такая технология позволяет вам на первичном уровне выявить лишние либо неэффективные операции. В отличие от того, когда вы идете со стороны ERP, все эти косяки вы сгоняете вниз, вы можете на первом уровне ликвидировать ненужные операции, в том числе задействовать какие-то методологии бережливого производства.
14:22
оптимизировать свои потоки цеховые и уже отстраивать на здоровом фундаменте, отстраивать все верхние этажи. И каждый раз, когда вы какой-то функционал начинаете пересматривать, какой-то функционал начинаете внедрять, какой-то функционал начинаете оптимизировать, он у вас уже опирается на то, что на уровне ниже уже все просто выполняется, и у вас не будет вот этой накладки, у вас будет базис, который позволит каждый уровень...
14:49
освоить проще, исходя из того, что вы сделали на предыдущем уровне, чего вы добились там с помощью информационных систем.
14:58
Вторая тема, которую хотелось бы затронуть, если мы каким-то образом выбрали уже все направления организации, выбрали направления оптимизации, каким способом мы будем оптимизировать производственную систему, причем мы очень агитируем за то, чтобы начинать с первичных производственных данных.
15:20
Вам нужно сформировать какие-то цели и метрики и выразить их в измеримых величинах. Мы управляем только тем, что измерено, для того чтобы это контролировать, для того чтобы понимать, что у нас происходит, чего мы добиваемся и идем мы правильные или нет, то есть приближаемся мы к цели или не очень, нам нужно некоторые цели и метрики оцифровать, причем желательно подробнее. У нас есть глобально только вообще два вида ресурсов. Это время персонала и время оборудования.
15:50
Все остальные ресурсы производные, то есть в том числе и деньги, в зависимости от того, как рационально мы распорядимся временем персонала, как рационально мы распорядимся ресурсами своего оборудования, такая будет у нас экономическая эффективность. Но российские предприятия, особенно которые имеют наследование из плановой экономики, они не готовы к переходу в другую парадигму, что все-таки предприятие это в первую очередь наши клиенты, то есть то, чего мы уже добились.
16:18
Это те люди, которые готовы потреблять нашу продукцию. Но если сравнить грубо, то это то, что в европейских балансах отображают словом goodwill. То есть это наше доброе имя, это готовность клиентов с нами работать. Это является основной частью нашего предприятия. Не производство какой-то продукции, который еще не понятно, кому надо продать. И от этой практики желательно отходить, то есть производить продукцию, а потом искать, кому ее впарить.
16:46
и строить какие-то KPI в отделе продаж. Идти от клиентов гораздо эффективнее. То есть кто наши клиенты и что мы сделали, для того чтобы они хорошо к нам относились, чтобы они были довольны. Второй наш основной ресурс — это технология. Но опять же, в первом приближении — это то, что мы называем ноу-хау. То есть это именно почему эти клиенты пришли нам, что заставило или вынудило, или что привлекает этих людей пользоваться нашей продукцией.
17:14
Почему эти люди являются нашими клиентами? Что для них важно в нашей продукции, что неважно? И почему все-таки они предпочитают нашу продукцию аналогичным товаром-заместителем или либо товаром-конкурентом? Ну, либо услугам. И еще мы должны понимать, что важная цель — это обеспечить управление производством в реальном времени. То есть для того, чтобы производством управлять эффективно, для этого, собственно,
17:41
Это основная цель информационных систем. В первую очередь обеспечить достоверную картину в реальном времени, чтобы мы могли принять какие-то меры, что-то изменить. Не задним числом видеть картину, что у нас хорошо, что плохо. Даже если мы понимаем, почему так произошло, мы уже ничего не можем отменить. Поэтому перевод всего к реальному времени – это очень важная тоже цель. Ее тоже можно цифровать и выставить метрики, чтобы понимать, насколько мы приблизились к тому, чтобы управлять производственной системой в реальном времени.
18:11
И, как мы уже говорили, контроль отклонений. Потому что мы, производственная система, это не только та часть, которая делает то, что нам нужно. А это и те алгоритмы, те системы, а те методики, которые нам позволят отреагировать желательно автоматически, если что-то идет не так, как нам надо. Если мы отфланились от технологий, если мы отфланились от планов заказов, либо если оборудование работает не так, как нам надо. Ну и, естественно, желательно цифровать и клиентов, и технологии.
18:40
То есть понимая о том, что у нас есть некоторые метрики, которые позволяют нам судить, насколько готовы наши клиенты, насколько довольны наши клиенты, насколько они готовы быть нашими клиентами в дальнейшем. Метрики разделяются на три группы. Это относящиеся к аудиту. Когда мы пытаемся определить, в каком состоянии наша производственная система, что же, собственно, происходит, и определить это достоверно, какие параметры мы пытаемся контролировать. Это наша дорожная карта развития.
19:10
То есть куда нам надо, куда развивается наше предприятие и по возможности метрики, которые позволят контролировать, а правильно ли мы идем по этой дорожной карте. То есть насколько сама трансформация предприятия, цифровая, либо организационная, либо маркетинговая, насколько она развивается правильно. Насколько мы идем ближе к тому, чтобы у нас было завтра больше клиентов, и на то, чтобы мы больше соответствовали их ожиданиям. И чтобы клиенты были...
19:37
более удовлетворены нашей продукции, следовательно, обеспечили нам экономическую устойчивость. И вот мы должны сформировать метрики, те вещи, которые измеримые, которые мы будем контролировать, для того, чтобы понимать, насколько реально мы контролируем ситуацию, насколько она находится в реальном времени и насколько в правильном направлении она развивается.
20:02
очень эффективно рассмотреть карту пути клиента. Я считаю, что у каждого предприятия это должно быть одной из основных картинок. Здесь я изображу очень это грубо и схематично, для того, чтобы это уместилось на одном экране. И вот мы подразумеваем, что у нас есть некие заказчики, то есть мы понимаем, кто наши потенциальные клиенты, у нас есть какие-то методики работы, у нас есть какие-то алгоритмы привлечения клиентов.
20:28
И в идеальном случае это всё у нас автоматизировано, у нас задействована какая-то CRM-система. Не только как средство подгонять менеджеров по продажу, а CRM как управление всей клиентской истории, где эти люди, как они станут нашими клиентами. Допустим, какое-то количество этих людей разместили у нас заказы. То есть они превратились из ледов, как говорят продажники, в заказчиков. И у нас есть некая автоматизирована система, которая управляет этими заказами. Допустим, это…
20:57
ИРП, которая понимает, что, когда мы собираемся сделать, что мы кому нам обещали, что мы с этого получим, что нам для этого наш. У нас есть еще некий технологический контур, который превратит эти заказы, то есть обеспечит их проектами. Даже не в рамках именно, что это проектная деятельность, допустим, в науч институте или в проектном, который рисует небоскреб. Нет, это именно каким способом мы выполним эти заказы, чтобы мы реализовали свои технологические преимущества и чтобы...
21:26
Мы эффективно обеспечили заказчику то, чего он хочет, чтобы получить в результате тех заказов, чтобы наши клиенты были ими довольны. Следующий уровень – это уровень исполнения, что у нас есть какая-то производственная система, которая нам обеспечит, что эти заказы будут выполнены, которая разместит их на оборудование, распланирует, раздаст на рабочие центры и проследит, чтобы на рабочих центрах это все выполнялось. И в случае, если…
21:55
что-то идет не так, запросит подтверждение и отреагирует на отклонение. То есть, допустим, если заказ не выполняется вовремя, то мест-система желательно автоматически сообщает это на бизнес-уровень, и тогда там либо вводят подкрепление, а это может быть передача заказов на оутсорс другому исполнителю, это может быть...
22:18
увеличить производственную нагрузку, то есть задействовать дополнительное оборудование, либо дополнительное время смену, либо сдвинуть все заказы вправо. Это тоже подкрепление ресурсами. Когда бизнес-уровень сообщает производственной системы, то заказы эти можно выполнить попозже, раз уж что-то пошло не так. И уровень производства, когда это непосредственно уже выполняется на оборудование.
22:42
То есть когда это уже производственная операция, когда это команда оборудований, сделают ту или иную производственную операцию. Вот очень грубо, как продвигается клиент. То есть сначала мы определили, кто наши клиенты и чего они хотят. Потом мы убедили их, что наша работа соответствует их ожиданиям, они разместили у нас заказы. Мы обеспечили под это технологию. У нас есть исполнительная система, которая обеспечивает нам выполнение этого на производстве.
23:11
И у нас есть конкретно система управления уже оборудованием и контроль за параметрами, что происходит на оборудовании, как уже наши продукты конкретно изготавливают. Что еще важно сказать? Что это очень грубая карта пути клиентов для того, чтобы схематично объяснить, как с ней работать. На самом деле карта пути клиентов должна быть подробная.
23:31
И она должна иметь количество звеньев не меньше, чем количество переделов из одействованных ролей. То есть кто с какого передела, кому что передается, как это происходит, когда это происходит. В идеале мы должны разрисовать карту клиента с точностью дорабочего центра и место хранения, чтобы проанализировать каждую свою операцию, насколько у нас на каждом шаге создается клиентская ценность.
23:57
и проанализировать, может какие-то из этих операций являются лишними, может какие-то эти операции можно оптимизировать, и мы понимаем, насколько они нас продвигают, насколько они формируют у нас клиентскую ценность. То есть таким образом мы рисуем схему, на которой мы понимаем, как мы выполняем заказ для клиента, как на этих этапах формируется клиентская ценность, насколько это можно сделать эффективнее, насколько вообще нужен тот или иной шаг.
24:25
и по возможности как его сделать быстрее, либо сделать автоматически, если опять же это приведет к тому, что операция станет эффективной. То есть не автоматизация сама по себе, а если она даст какой-то эффект. То есть если клиентской пользы мы добудем больше, если эту клиентскую пользу можем добыть на этом кусочке легче, если мы можем добыть ее быстрее. То есть вот тогда уже прежде чем приступать к какой-то цифровой трансформации,
24:53
Вы должны или правильно сказать вам стоит сначала сделать прозрачную управляющую текущую ситуацию. Иначе любая трансформация будет у вас на очень шатком фундаменте, как говорят, здания на песке, скорее на болоте. Поэтому это одна из основных схем и стоит карту клиента отрисовать. Кто готов сделать это публично, мы готовы этому поддержать, потому что у нас много предприятий.
25:21
и большинство из них не готовы делиться результатами. И для того, чтобы положительный опыт расшарить на большое количество предприятий, нам нужно все-таки какие-то реальные кейсы показывать. Поэтому мы готовы рассмотреть предложения. Если кто-то, готов свою карту клиента засветить и обсуждать ее, и трансформировать, и оптимизировать публично, то у нас есть ресурсы. Мы к этому подключим консультантов, чтобы другим это служило примером. То есть как...
25:48
Но карта «Пути клиента» является одной из основных схем для автоматизации, чтобы вы понимали, что вы автоматизируете, зачем вы автоматизируете, и что бы вы могли создать, как судзе завещал очень короткие детерминаты. То есть, для начала те вещи, которые работают так, которые вам уже надо, которые создадут вам нужный результат, на который вы можете эти маленькие правила, на которые вы будете опираться. Вот когда вы уже маленькие пуски автоматизируете, в том числе…
26:17
Здесь вы получите ресурсное подкрепление, чтобы мегапроекты, очень часто люди устают, энтузиазм пропадает. А на маленьких проектах, где вы показали, что у вас есть конкретный результат для производца, что вы добились каких-то конкретных бизнес-целей, следственно, ресурсную базу можно расширить. В том числе рассчитывать на поддержку коллектива не только руководителей, а и производственных рабочих. Это вот...
26:42
товарищ плутар, который первый сказал, что рыба гнет с головы, а чистит ее с кваста. И для чего он здесь? Потому что анализировать карту клиента нужно именно с таком порядке, то есть идти от клиента, от его боли или от его мечты, от его интереса идти в сторону производства. А отстраивать ее мы рекомендуем совершенно с обратного пути. То есть, что сначала у вас есть
27:09
эффективное производство, вы понимаете, как вы выполнили заказ. И любой заказ, который дошел до производства, он выливается в довольного клиента, который уже сарафанная радиа, то есть нет лучшей рекламы, чем довольные клиенты. И таким образом, любой заказ, который дошел до производства, он должен быть сделан как надо. Следующий уровень, вы отстраиваете технологию, что у вас это производство идет эффективно, использует все ваши технологические преимущества.
27:38
И следственно гарантирует вам получение продукции в соответствии с тем качеством, которое вы заложили, той, которая ожидает заказчик. Следующий вопрос. Вы отстраиваете бизнес уровень. То есть как происходит заказ? Как он эффективно пройдет все бизнес согласования? Как он эффективно превратится уже в задание для производства? Чтобы у вас эта часть работала как часы. Чтобы каждый клиент, которого ваши продукты уговорили, вашим менеджерам...
28:04
убедили воспользоваться вашими услугами, заказать вашу продукцию, чтобы дальше для него была такая светлая дорожка, то его заказ пройдет сквозь производство. И уже тогда можно расширять, масстабировать эту систему, то есть привлекать больше клиентов. Как правило, происходит наоборот. Люди пытаются поставить CRM-ку, им же кажется, что им надо всего лишь больше денег, то всего лишь нужно больше заказов.
28:31
Тут же снижается. Почему? Потому что нагоняют заказчиков в воронку, они утыкаются во что? В неготовность или в нежелание ERP-системы эти заказы обработать. То есть когда нет прозрачной схемы, это пути клиента. Когда этот заказ может застрять на согласовании, когда непонятно у кого какую бумажку как согласовать, и кто вообще что кому наобещал. Но даже если человек пробился через этот уровень, выясняется, что все эти согласования ничего не значат, потому что...
29:00
есть какие-то технологические отступления. И все начинается по новой. И в том числе некоторые заказы погибают на этом этапе. То есть они опять превращаются в потенциального льда, а иногда в потерянного заказчика. Но даже если все согласовано, поступило в производство, а там мы еще не понимаем, а будет ли это выполнено, как это обещано заказчик. Может быть мы не вложимся в сроки, может быть мы проведем качество, может быть мы выйдем за пределы себестоимости заложенную, и для нас этот заказ будет...
29:30
не такой эффективной, как мы рассчитывали. То есть таким образом анализировать путь клиента стоит от заказчика, от его интереса до производства. То есть как зарождается то сети методом вытягивания. А вот отстраивать лучше с самого конца, чтобы каждый раз, когда мы реструктурируем какую-то схему, мы понимаем, что для нее мы берем только здоровые, только понятные нам элементы. То есть, что когда мы...
29:57
беремся отстраивать производственные процессы, то мы понимаем, что уровень оборудования для нас уже понятен, что там происходит. Что когда мы беремся реализовывать какую-то технологию, какие-то интересные для клиентов технологические схемы, что у нас уже производство работает как надо. И что когда мы приняли заказ...
30:18
Мы понимаем, что это реальные сроки, которые мы им обещали, потому что у нас есть понятная система, желательно автоматизирована, тогда это все будет быстро. И примеры такие есть, когда люди отстроили свою информационную систему не обязательно на компьютерах, до той степени, что они готовы сказать точно клиенту, когда его заказ будет готов, точно отгрузить все в срок и обработать все отклонения, которые по пути возникнут.
30:43
То есть если что-то пошло не так, то есть разрулить все косяки, которые возникнут по пути выполнения заказов. Вот тогда уже лиды начнут подтягиваться сами, и тогда уже можно будет в CRM-ку нагонять воронку. Поэтому еще раз, наше мнение, которое подкреплено и очень удачными проектами, и очень большими провалами, говорит о том, что анализировать надо путь клиента от клиента до станка, а настраивать наоборот от станка в сторону клиента, чтобы не было, что мы каждый раз...
31:12
нагоняем в пробку. Как пример это расширение дороги. Что если мы расширили дорогу на первом участке, сделали дополнительные две полосы, мы просто переместили пробку на следующий квартал. Потом мы начинаем расширять следующий, все еще хуже, потому что люди вынуждены ехать через стройку. Но мы второй квартал отстроили. Вы такие примеры наверняка видели. Естественно пробка переместилась в третий. И вот так как в футбол в Екатеринбурге, то есть люди три года стоят на ушах.
31:43
не приехать, не пройти, потому что у нас идет реконструкция всего. И на каждом этапе пользователи ждут и натыкаются на следующий этап, как только один этап ему удается преодолеть успешно, они тут же попадают в маргарин на следующем этапе. Ну или еще более простой пример, мы комплектуем некий состав, который должен отправиться. И мы понимаем, что всех же повезет паровоз, поэтому паровоз, он у нас должен быть мощный паровоз, быстрее отправляйся, уже пора.
32:10
Провоз отправляет, не понимая, что в первом вагоне еще не залили воду, а во втором вагоне еще не загрузились пассажиры, а третий вагон, может, еще не успели прицепить вообще. Гораздо эффективнее пройти и на железной дороге, обычно это так, то есть от конца в начало. То есть смотрим последний вагон, с ним все хорошо, предыдущий, дошли до локомотива, у локомотива все хорошо, даем отмашку в путь. И есть и реальные примеры, производственные, мы будем просить.
32:38
возможность их опубликовать или чтобы нам разрешили о них рассказать. Но практика подтверждает то, что идти отстраивать систему от заказчика в сторону производства это очень затратный, очень неэффективный путь. Потому что на каждом этапе он создает затор и создает потерянных заказчиков, потерянных клиентов либо потерянные деньги.
33:03
Ну и вкратце про метрики. И также какие у нас могут быть метрики. Во-первых, это те, которые свидетельствуют о состоянии нашей системы. Ну, то есть, например, доступность системы, то есть, насколько наши IT-системы готовы нас обслуживать, то есть, были ли они доступны полностью в рабочее время. И это легко высчитывается, то есть, такие метрики есть практически у всех IT-систем, которые может позволять, а сколько, какой процент времени она лежала на Баку,
33:31
какой процент времени она готова была работать на пользователь. В общем, достаточно легко измерить, насколько наши пользователи активно пользуются своими автоматизированными рабочими местами. То есть, куда идет наша автоматизация? Сделали ли мы тот инструмент, который пользуемся, или мы им передали инструмент, который нам стоил кучу сил и денег, а им не пользуются? Некие метрики, которые обязательно должны быть измеримыми, это будет либо количественное значение, либо это будет доля от чего-то.
33:58
которая позволяет нам судить о состоянии производственной информационной системы. Потом мы можем задать метрики, насколько эффективно идёт наша трансформация. Это, допустим, какой процент заказов у нас проходит через IT-систему, какой остался на бумажке или введён в IT-систему задним числом.
34:18
То есть это какой процент заказов полностью прошел по безбумажной технологии в электронной форме, и какой процент операций произошел автоматически. Легко можно вычислить долю нормированных операций. Какие операции у нас обеспечены технологическими нормами, какие нет? Какие идут вовремя, какие нет? Для чего? Для того, чтобы приблизиться к автоматическому планированию, полностью к автоматическому управлению производственной системы. Для этого нам нужны нормы.
34:46
И на этапе освоения IT-системы нам надо понимать, какая часть операции у нас прошла обеспеченным нормами, какая нет. Это процент необеспеченных заданий. То есть, допустим, это тоже легко вычислимая метрика и очень полезная. Для того, чтобы понимать, ко тукой процент заданий мы не обеспечили ресурсами при передаче в производство. Или наоборот, скорее всего, что в том или ином виде все-таки мастерапция ху обеспечит это задание.
35:14
но мы не видим как это было, насколько это эффективно, насколько это вовремя. То есть и мы легко можем отстроить такие метрики, которые будут вычислять, какой процент заданий мы передали в производство, обеспеченное всеми ресурсами, то есть и исполнителем, персоналом, и...
35:31
заготовками материалов, технологической подготовкой и так далее. Доля заданий, которые мы обеспечили перед передачей в производстве. И третье, это метрики, которые позволяют нам судить о том, насколько эффективно используется уже система, то есть что происходит, как идут наши заказы. То есть это легко высчитать, то есть как часто возникали отклонения, если у нас все автоматизировано.
35:57
и как быстро на них реагировали. Мы можем легко выяснить, отстаем ли мы в сроках принятия заказов, то есть относительно того, что мы планируем, на что мы рассчитываем, вовремя ли начинают заказы и какая у них была длительность. То есть заказ может получить смещение, то есть когда он начался позже, чем нужно. Или, может, эта метрика будет нам показывать о том, что заказы начинаются раньше, чем нужно. Такие примеры тоже есть.
36:24
Как правило, они позитивные, то есть это сэкономленное время, которое люди выиграли какую-то эффективность, это им позволяет со следующей смены вытянуть заказы на текущую смену. Либо мы видим, что у нас отставание идет сроки выполнения заказов. Вот грубо это то, что называют словом KPI. Но еще раз, я призываю к тому, чтобы отказаться от обобщенных коэффициентов или использовать их только для информативно.
36:53
То есть они не годятся для анализа, для развития. Как, например, коэффициент OEE. Начиная с того, что правильно говорить OEE, потому что это всё-таки англоязычная аббревиатура. И заканчивая тем, что этот коэффициент очень трудно вычислить, потому что нам нужно иметь информацию о браке и иметь информацию о плановой загрузке оборудования, чтобы сравнить достигнутые результаты с максимальной производительностью.
37:19
или с плановой производительностью оборудования. Этот коэффициент достаточно тяжело вычитать. Но даже если мы определили интегральные коэффициенты, мы можем судить о том, хорошо у нас идёт или плохо. Но нам же ещё надо понимать, почему хорошо и почему плохо. И нам надо понимать, в каких местах мы наращиваем эффективность производительности, в каких её теряем. И вот здесь всё призывают к тому, чтобы множество маленьких коэффициентов...
37:46
Вам дадут больше развития, чем пытаться сразу использовать самые сложные, самые эффективные, самые интегрированные коэффициенты. То есть OEI это уже для директора, это высший пилотаж. Когда все настроено, тогда собственник либо директор, они могут видеть, что все хорошо, что у нас OEI 0.85. Значит, можно дальше думать о стратегии. А если он не 0.85, а 0.15, значит нужно...
38:14
идти в цех и разбираться. И вот здесь нужны более точные, более локальные метрики, которые позволят сразу на анализе данных с производства сразу выяснить, где у нас вот эта точка, которая не дает нам жить хорошо. Поэтому множество мелких метрик дадут вам больше эффекта. Начинать надо не с попытки посчитать интегральный метод, как все взялись высчитывать УИЕ, не понимая о том, где у них доступность, потому что ТАИРы не расписаны.
38:44
нигде у них производительность, потому что её не с чем сравнивать, они не видят своих норм и плановая производительность. Ну и которые не понимают качества, потому что для этого надо автоматически сравнивать результат выполнения, сравнивать с браком и определять процент годной продукции. У кого возникли вопросы, можно обращаться к Льву, у него есть все материалы, он готов этими материалами поделиться, и в первую очередь поделиться с теми, кто готов результаты будет опубликовать.
39:13
В том числе мы с удовольствием принимаем критику. Для того, чтобы мы могли свои схемы и свои методы развивать, нам нужна обратная связь. И в том числе мы готовы рассмотреть замечания к этим методикам, то есть и с удовольствием рассмотрим к ним дополнение. И по результатам сегодняшнего видеосеминара мы надеемся, что вы возьмётесь формировать метрики. В первую очередь те метрики, которые будут достоверными, которые будут измеримыми.
39:39
которая будет в реальном времени вам показывать, в каком состоянии ваша производственная система, которая позволит вам обслеживать формирование клиентской ценности на каждом производственном шаге, на каждом этапе, на каждой этой клеточке, каждой пути клиента. Она же будет у вас не из 5 клеточек, как у меня, она у вас будет большой, развитой и отражать каждый шаг, каждый рабочий центр, каждый место хранения, каждое преобразование, добавляется на нем ценности.
40:06
или добавляется слабо. Нужно это для клиентской ценности или это избыточная операция вообще. Ну и те метрики, которые позволят вам судить о том, насколько ваша информатизация вообще развивается, насколько она эффективно приживается в вашей производственной системе, насколько она легко используется и насколько эти метрики позволяют, чтобы эти метрики позволяли судить о том,
40:34
как развивается ваша информатизация, как развивается внедрение и использование этих систем. То есть как быстро и с какой эффективностью.
40:46
Итак, родина ждет своих героев, если есть какие-то вопросы, я готов на них ответить. Еще раз, мы очень ждем тех, кто готов делать публично. У нас уже очень широкая практика, многие предприятия делятся опытом внедрения бережливо производства. Мы будем стремиться к тому, чтобы они опубликовали результаты автоматизации, но в IT-сфере почему-то это не так принято, делиться своими результатами.
41:16
через время будет такая же практика, как сейчас на эффективные предприятия ездят специалисты обмениваться каким-то опытом, либо перенимать этот опыт. Такая практика будет распространена и на автоматизацию, на внедрение этих систем, на цифровую трансформацию. Но если вопросов больше нет, всем спасибо, всем до свидания. Ждем вас следующий вторник в это же время в 12 часов по Москве.