Расшифровка видео:
Всем здравствуйте!
Сегодня 12 апреля. Всех поздравляю с Днем Космонавтики! Это одно из наивысших достижений нашей промышленности. Ну, наверное, которое мы потеряли надолго.
Это часть учебного курса по цифровой трансформации производства, подготовленный для RGPM Consulting Group. Меня по-прежнему зовут Игорь Третьяков. Как обычно, я представляю "Экстенсив-Автоматизацию".
И хочу рассказать сегодня про потери в производстве.
00:29
Самая главная потеря -- это потеря здравого смысла
Ну или потеря самообладания. Все остальные потери производные
Все знают про 8 видов потерь в бережливом производстве Но у меня несколько другая схема
Я хочу попросить прощения Если вдруг что-то я упустил Презентация делалась "на скоряк" именно для этой записи В силу дискуссии о 8 видах потерь бережливого производства
00:55
Итак, мы попробуем сгруппировать потери. И выясняется, что у нас не 8 видов потерь, а как минимум 8 групп потерь. ,
Ну, в первую очередь -- это ресурсные потери. Для того, чтобы производить производство, нам нужны какие-то ресурсы. И с движением и обеспечением ресурсами у нас связаны какие-то потери. И это первая группа.
Вторая группа это системные просчеты. То есть если у нас производство организовано неправильно, то как бы мы ни старались, у нас всё равно будет возникать потери. Ну или как говорится, лучше делать неправильно правильные вещи, чем делать правильные и неправильные вещи. Если у нас есть системные просчеты в организации, то никакая борьба с потерями нам не поможет.
01:30
Экосистема технологии. То есть у нас есть какая-то технологическая база нашего производства, и она может либо опережать ситуацию, либо отставать от нее. Ну, допустим, вы взяли самую современную установку, но вы для нее не можете найти ни расходных материалов, ни запчастей.
01:50
ни обслуживающего персонала, хотя сама по себе она может быть великолепна.
Или наоборот, мы видим, например, в информационных системах, когда мы списываем очень хорошо работающие системы, хорошо сконструированные, которые выполняют свои функции, но мы их вынуждены списывать именно потому, что отрасль уже нам не обеспечивает той технологической базы и уже нет людей, кто может эти FoxPro-шные штучки поддерживать.
02:15
Это тоже еще очень серьезная группа потерь, которая связана с тем, как наша производство соотносится с окружающей средой.
Еще одна группа потерь это ограничения технологии. У нас может быть такой вид производства, в котором потери заложены сами по себе. Ну, допустим там, как угар золота при плавке, или там еще больше, когда мы делаем что-то особо сложное, и если у нас получается один раз из десяти, это нам все окупит. Или так дальше. Но у нас есть некий...
02:44
Потеря, природа которых заложена в саму технологию. И это тоже отдельная группа потерь.
У нас есть потери, связанные с протекцией госорганов. Когда, например, на рынке государство поддерживает наших конкурентов. Или наоборот, не может нам обеспечить защиту от иностранных предприятий, которые поддерживают их правительство. Или для нашей отрасли вводится специальный налог. Как, например, в цене сигарет или бензина, основная часть -- это акцизы. Или рынок фармацевтики. Или рынок продуктов.
03:14
где государственное регулирование имеет иногда более значимое влияние, чем рыночные силы, вот та самая невидимая "рука рынка". Но так как у нас сегодня задача убедиться в том, что видов потерь не 8, анализ потерь не является перспективным методом, он не несет особой пользы для оперативного управления и правильно идти не от стимулов, а идти от мотивов, то есть не искать потери, а реализовывать возможности.
03:41
Поэтому мы рассмотрим одну группу подробнее, чтобы увидеть, что этих видов потерь совершенно не 8. Итак, ресурсные потери. Какие есть ресурсы на производстве?
Понятно, что кто-то должен этим производством руководить. То есть, есть какие-то воздействия управляющие, есть какие-то цели, которые ставят этому производству. Ну понятно, начальство всегда, без начальства никак. Есть персонал, который будет все это выполнять. Иногда это даже в одном лице, но все равно есть персонал, который все это выполнит.
04:09
Как правило, производство предполагает наличие каких-то материалов. То есть какие-то вещи, которые будут преобразованы, к ним будет добавлена какая-то потребительская стоимость, из них получится какой-то продукт.
Иногда часть работы мы передаем на сторону. И к нам поступает уже серьез предварительная обработка с каких-то технологических переделов. Ну назовем это полуфабрикатами. Когда часть работы мы отдаем на сторону. И это тоже наш ресурс.
04:38
Как правило, даже в самом скромном производстве есть оборудование, даже если это сапожная мастерская, и почти всегда используется инструмент. Кроме того, мы должны обеспечить технологии то есть, каким образом правильно трансформировать материалы и полуфабрикаты, чтобы получить нужный нашему заказчику продукт или тот, который мы хотим предложить рынку.
Естественно нам для этого нужно, чтобы у нашего персонала были требуемые квалификации, которые соответствуют этой технологии, что наши люди могут эту технологию выполнить.
05:05
Естественно, мы должны выдавать задания в понятной форме, для того чтобы человек мог однозначно понимать: что, когда, к какому сроку, в каком количестве он должен сделать, и что будет если это сделано или что будет если это не сделано.
И естественно это описано в регламентах даже если этот регламент устный все равно регламент есть. То есть как нужно производить эту работу это один из ресурсов производства, то есть мы должны обеспечивать эти регламенты.
Как правило, если производство сложное, то мы еще и должны нормировать эту работу для того чтобы
05:35
Мы могли строить какие-то более-менее сложные планы, если у нас сложное крупное производство или сложный продукт. И обеспечить некую базу знаний. Это норм информация, еще что-то, то есть куда человек может обратиться для того, чтобы уже ранее накопленную информацию получить, если вдруг он забыл или не знает или сомневается, как это надо делать. Или если мы расширяем, то есть если рабочий не делал раньше этой операции, то есть как он получит те знания, которые ему нужны, чтобы сделать это задание в соответствии с регламентами и вложиться в эти самые нормы. То есть база знаний нужна.
06:06
Для механообработки мы обычно считаем 14 базовых ресурсов, но сейчас для того чтобы объяснить сам принцип подсчета потерь этого достаточно.
Что может быть с каждым ресурсом? Ну во-первых ресурс может отсутствовать. То есть это естественно вид потерь, когда какого-то ресурса у нас нет. Но допустим сам устранилось руководство или нам не привезли материалы.
06:30
Может быть наоборот: Слово «не востребованно» слишком длинное, я написал слово «ненужность», под ним понимаем, что у нас есть какой-то ресурс, но который нам по каким-то образом он у нас есть, но он нам совершенно не нужен. И это тоже вид потерь, потому что мы потратились на приобретение этих ресурсов, мы тратимся на его содержание, но бывает такая ситуация, что этот ресурс нам не нужен.
06:50
Бывает, что этого ресурса недостаточно какого-либо.
И из многочисленного опыта автоматизации заводов мы пришли к выводу, что их надо рассматривать отдельно. Это совершенно две ситуации разных. То есть когда вот чего-то вообще нет, или когда его мало. То есть когда вы можете определить приоритеты, снизить концентрацию, сделать какую-то очередность и так дальше. То есть это разные ситуации, и они должны рассматриваться разными алгоритмами. Может быть избыток, когда какой-то ресурс приобретен или имеется в большем количестве, чем нужно для производства продуктов.
07:22
Кроме того ресурс может поступить раньше срока, его придется хранить, охранять и так дальше, поддерживать, актуализировать. Естественно это потеря, если какой-то ресурс возник раньше срока, в том месте где он должен быть.
Если ресурс возник позже срока, это тоже вид потерь, но это более очевидно, потому что это "тупо простой", когда мы готовы какой-то ресурс использовать, а его почему-то до сих пор нет.
07:50
Бывают случаи, когда ресурс требует сертификации. Когда он вроде бы есть, вроде бы он соответствует, вроде бы мы можем его использовать в производстве. Ну, нам нужна сертификация. Ну, простейший пример. Зарезали свинью, привезли на базар, а главный ветеринар напился. И продавать мясо нельзя, и хранить его долго нельзя. И это бывает в производстве. То есть это тоже один из видов ситуации, когда ресурс имеется, но у него какие-то проблемы с аттестацией, с сертификацией. И это тоже вид потерь.
08:18
Совершенно отдельный вид потерь — это брак. То есть когда, допустим, у нас материалы, либо оборудование, либо полуфабрикаты не соответствуют заявленным спецификациям. То есть совершенно ситуация обратная. Когда ресурс есть только формально, а по жизни его нет, потому что не ресурс, а мусор. И брак, естественно, это такая важная причина потерь. Причем надо рассматривать брак как тот, который мы производим, и естественно, чем дальше он по технологическим переделам. И брак, который нам привозят поставщики и подрядчики.
08:47
Может быть ресурс нуждается в регулировке или в настройке. Это тоже отдельный вид потерь, когда допустим мы делаем поверку инструментов и в это время мы не можем их использовать. И это может тоже привести к потерям каким-то задержкам в производстве. Бывают случаи, когда ресурс нуждается в периодическом восстановлении. Ну самый простой способ это переточка инструментов. Когда на это время нам нужно либо подкрепить другими ресурсами, то есть другой инструмент, и мы естественно понесем потери на замену инструмента.
09:16
Либо у нас будет простой, пока инструмент опять не привезут, или требуемый ресурс не приведут в нужное состояние, для того чтобы "производить производство".
Таким образом у нас образуется некоторая матрица, которую мы можем анализировать. Еще раз повторюсь, это имеет смысл, например, когда вы делаете, вам нужно сделать аудит, или вам нужно найти пути развития. А во всех других случаях есть другие инструменты и анализ потерь.
09:44
является самой эффективной схемой и самым эффективным способом. Ну и тем более этих видов потеря не 7 и даже не 8. Таким образом у нас получилась матрица. То есть требуемый ресурс, которых больше, чем здесь указано. Например здесь нет оснастки, что понятно для машиностроителей. Или допустим мы не заложили логистические воздействия на ресурс, когда он попал не туда куда надо или там не попал вообще.
10:12
То есть матрица на самом деле несколько больше. Просто эта запись возникла в силу спора о том, 7 видов потерянной производства или 8 видов потерь на производства. Но если вам нужно быстрый анализ производства, если вы делаете аудит, если вы хотите получить детальную картину и не упустить ничего, то такая матрица будет очень полезной. И вы можете взять, посмотреть каждый узел этой матрицы и сделать соответствующие себе "пометочки".
10:40
Ну как, например, вы видите, что у вас избыток руководящих воздействий, что руководство слишком часто меняет свои требования, производство из-за этого лихорадит. Ну, тут если вы проблему выяснили, значит вы и наполовину ее уже решили. У вас есть как бы несколько путей ее решения. Ну, то есть самые простые – это сказать шефу, слушай, иди сядь в своем кабинете, вечером мы все расскажем, как получилось. Как говорит моя Мама: "Дуракам полдела не показывают".
11:07
Или наоборот, мы делаем ему онлайн-систему, и он видит всё в реальном времени и спокойно себе занимается своими делами. Потому что у него есть компьютерная система, на сегодняшний день это всё просто и дешево, которая ему показывает, что всё идёт так, как он ожидал. Или что есть какие-то проблемы, но люди этими проблемами занимаются, если речь идёт об отклонениях.
Ну таким образом мы взяли и пометили как-то себе вот этот узел, что мы его проанализировали, и мы понимаем в каком он состоянии и что с ним делать.
11:36
Например, выяснилось, что у нас есть персонал, который нам не нужен, или который избыточен. У нас опять же есть несколько вариантов. Первый вариант, самый понятный, что мы этих квалифицированных уволим и гораздо дешевле наймем себе дебилов. Есть вариант второй. Понимая, что у нас есть избыток квалификации, мы можем создать продукту такие потребительские свойства, что все наши конкуренты заплачут "крокодильими слезами" .
12:05
Например, выяснилось что у нас идет постоянная задержка полуфабрикатов, что полуфабрикаты поступают нам позже срока или с браком - можем потребовать от поставщика держать запас, что кстати постоянно требует Toyota, Just In Time есть только на главном конвейере, они просто переложили запасы на поставщиков, то есть на второй уровень обеспечения. Либо допустим -- если это брак, то потребовать чтобы нам поставляли комплектующие с запасом
12:31
взяли на себя стоимость проверки и стоимость отбраковки и возврата этого брака. Либо вынести пост контроля. Так иногда тоже делается, когда у поставщика делается вынесенный пост контроля, когда лояльные нам люди проверяют, "чтобы нам всякой фигни не слали". Но мы понимаем, что это наша потеря, мы ее проанализировали и мы понимаем, у нас есть какое-то понимание, что происходит, и что мы собираемся делать. Или допустим, вопрос: мы понимаем, что у нас очень печальная ситуация с сертификацией технологии.
13:01
Что мы можем сделать? Ну как делают фармацевты, когда переводят лекарственный препарат во вспомогательный или когда те же самые маски от коронавируса то есть из медицинских изделий их эти сертифицируют как бытовые или не сертифицируют вовсе потому, что бытовым изделиям сертификация не нужна или мы выясняем, что у нас с восстановлением инструмента все хорошо, что у нас инструментальный участок такой замечательный, там такие замечательные люди и мы себе просто поставили чек-ин (check-in)
13:30
что вот с этим видом потерь у нас просто все замечательно, никаких потерь там нет. И мы просто "зачекинили", и знаем, что у нас все проанализировано.
Таким образом, мы можем проверить гораздо больше видов потерь, чем разводить философию о том, 7 видов потерь или 8 видов потерь. Но каждое предприятие может дополнить для себя эту матрицу, но зато потом все делается по накатанной. Но опять же, это не самый эффективный инструмент для анализа производственной системы,
13:59
более эффективные. Например, я думаю, что стоит начинать с Карты Пути Клиента (CJM). Потому что все-таки самое главное -- это не потеря. Потери нам простятся, если клиент доволен. Но как бы эффективно, мы не сработали, если клиент недоволен -- будет горе. Никакая борьба с потерями не поможет.
Например, анализ информационных потоков. То есть схема информационных потоков, она очень полезна для анализа. Вы видите, какие роли у вас задействованы, какие не задействованы, что у вас происходит.
14:28
В замкнутых контурах сложнее украсть, в разомкнутых контурах проще украсть. Вы видите на каких направлениях у вас идет задержка информации, например, если заказы относят в цех через неделю и так дальше. И схема информационных потоков — это более важная тема для анализа, чем анализ потерь. То есть идти уже от симптомов к причине. Иногда быстрее и надежнее все-таки найти причину. Или наоборот. Сделать...
14:55
просто все сразу правильно, так чтобы никаких потерь не возникало. То есть они исчезнут сами собой. IT-Ландшафт. То есть очень полезно анализировать IT-Ландшафт. И сделать его как можно более подробнее. И тогда можно будет понимать, какие средства у нас задействованы для автоматизации тех или других процессов. Это тоже очень важная схема для анализа, потому что очень часто говорят, что там зоопарк, но еще чаще это похоже на джунгли. Потому что в зоопарке хотя бы понятно, что где лежит, где чье место.
15:25
И что как называется? А когда все живет своей жизнью по непонятным нам законам, то это, наверное, все-таки не зоопарк. И вот IT-ландшафт, он, пожалуй, более важная схема для анализа, чем анализ потерь. Или, например, межпередельные балансы. Потому что сделать, особенно на производстве, который же существует давно, имеет какую-то историю, имеет какой-то запас оборудования, имеет какую-то уже схему взаимодействия с поставщиками и с подрядчиками, выровнять весь поток очень сложно.
15:55
Гораздо проще сразу проанализировать межпередельные балансы и понимать, что, допустим, если у нас есть узкое место или где там оборудование выходит из строя, то нам стоит создать запас после этого рабочего центра, чтобы когда он остановился, чтобы у нас все по цепочке не остановилось все производство. И мы видели уже как работает Just in Time, когда авария на Фукусиме и стал один завод и парализовала всю Тойоту. А, например, оборонная промышленность, она закладывалась под другие совершенно схемы.
16:24
что если у нас есть 10 заводов которые делают бомбы Раз бомбят 8, 2 продолжат делать бомбы То есть именно для того чтобы была автономность Плюс это умножается на просто кошмарную российскую логистику Когда дороги есть не везде И когда есть дороги это не всегда дороги Ездить по ним долго, сложно и дорого Это вот те схемы которые наверное стоит анализировать впереди Анализа потерь
16:50
То есть идти все-таки от того, как построить правильную схему, прежде чем понимать, как мы будем лечить последствия. То есть пытаться ликвидировать симптомы и последствия. Ну и как минимум, я считаю, у каждого руководителя вот такие 4 больших бумажки, не меньше первого формата, должны висеть на стене. Но я видел IT-ланшафт длиной по 12 метров. Очень правильно, очень полезно. И видно, что, зачем, куда, почему. Если есть какие-то вопросы, пишите, звоните.